レンタカーの今後の動き
「実は自分で商売しながらたくさんの在庫があるが、本当に売上に貢献している商品の数は限られているということに気がついたわけである。
そこで社内に死に筋排除の指示を出した」。
例えばS氏は、ＰＯＳの利用について次のように述べている。 「売れ筋商品の発注を増やし、不人気商品を削ったところ、全体の販売数量がさらに伸びた」「自分達がどう考えているのかという発注の仮説を数字的に検証するための道具がＰＯＳだと思う。
仮説が大切である。 しかも5千店あれば5千店ごとにその商品に関する仮説は違う。
それを検証するために売れた商品の数を手で数えるのをＰＯＳを使ったら速いということだけである」3カ月先行管理を実践するDこれまで説明してきたようにSの単品管理は営業の過程管理そのものだった。 そこでは、単品という単位での商品管理、営業活動の具体的手順の明確化、販売データなどの具体的基準に基づいた営業、が特徴であった。
実は営業活動で過程管理を採り入れている会社であるといえる。 Dには、計画的な販売活動を行うための独自のシステムがある。
それは、「3カ月先行管理」と呼ばれている。 そこでは、3カ月先の販売計画の提案に向け、過去のデータ及び今後の予測をもとに仮説を立て、翌月に商談を行い、当月に店頭化し、考え方と実績をさらに検証していく。
3ヵ月先行管理についてDのM情報システム部長は次のように語っている。 「3ヵ月先行管理という仕組みがあります。
店舗に置いて売れるために21カ月前からメーカーや小売りと一緒になって、3カ月後の店先のものを企画し立案していきます。 メーカーも一緒に以上のような形で洗練度を増していき、はじめに紹介したような現在のSの単品管理の仕組みに結晶化していったのである。
「一番はやはりそのお店の前年のデータですね。 例えば殺虫剤キンチョールなんていうのは商品がいつ必要で、どのくらい売れてどのくらい返品があったかという前年のデータを基にして、昨年は3月に納品したけれども今年は4月のはじめでいいんじゃないかなって入ってきて、2カ月前には具体的なプランニングに入って、今月になって、実際にやりながら日々のデータを見ながら細部のあり方というのを見ていく……最初は小売のバイヤーとメーカーとは別々に話し合って企画を進めますが、2カ月前ぐらいからそれをドッキングさせていきます」。
また、そこでのデータの活用についてO社長は次のように説明する。 さらに、Sとは全く異なる仕組みをとっている衣料専門店のSでも、違った形で営業の過程管理が行われている。
まず、Sでも単品という単位で商品が管理されている。 本社のバイヤーが買い取った商品はアイテム別、サイズ別に管理されている。
そして物流センターから各店舗に配送した商品をコントローラーと呼ばれる専門部隊が管理する。 コントローラーはどの店でどのアイテムのどのサイズが売れているというデータを参照して、売れそうな店に他の店から商品を移す。
例えば、ある店舗で売れ行き好調な商品があれば、その店舗に商品を集中的に流す。 逆に売れ行きの悪い商品は売れる可能性のある店舗へと移したり、値下げをして売りさばいていく。
このようにDでは、過去のデータを基に綿密な販売計画を立て、それを実行しているのである。 つまり、Dでは、単品という単位で商品が管理され、目標売上を達成するための作業手順が具体的に示され、そこで優先される具体的基準（過去の販売データ）についても明らかにされているのである。
このようなことで、できるだけ返品を少なくするような提案をします。 そのために一番有効なデー夕は前年の実績です。
また、納品後一定期間内で売れ残った商品は、強制的に売れ行きの見込める店舗へ移し、代わりに新しい商品を入れる。 他方で、店舗の従業員は発注や在庫管理を行わない。
そのような作業に煩わされず、販売業務だけに専念する。 これは、店舗の従業員に発注や在庫管理を担わせるSのものとは異なる仕組みである。
そして、Sでは、分業されたそれぞれの作業内容についてできるだけ単純化を図っている。 それによって、あまり訓練を行わなくても、誰にでもその作業を実行してもらうことが可能になるからである。
作業が複雑であればあるほど、その作業を実行するのに経験が必要になり、その複雑さゆえに時間もかかるし、ミスも多くなりがちである。 そうした作業を省こうというわけである。
言い換えれば、各作業の過程が明確化され、その実行が管理されているということで例えば、在庫管理は次のように、手順がかなりルーチン化された形で行われている。 Sは、十万点以上もある膨大な数のアイテムを扱い、店舗数も全国600にのぼる。
そこでは、すべてのアイテムについてコントローラーが一つひとつ管理しているわけではない。 大部分の商品はそれぞれにいくつもの条件が設定され、その条件と発注データを突き合わせて情報管理システムが自動的に判断して商品を動かしていく。
コントローラー用のシステムでは商品ごとにあらかじめ販売期間を設定しておき、期間終了の直前に、計画と実際の販売動向が著しく外れている商品や店だけを画面で検索できるようにしている。 コントローラーは例外処理だけに対応し、予定通り進行している商品には一切注意を払わなくて済むというわけである。
例外処理に関してもコントローラーは、売れ行きが悪く、在庫がだぶついている店から移動する商品を選ぶだけ。 その商品を売れ行きのよい店に割り当てる作業はシステムが行う。
このように見てくると、SはSとは異なる発注・在庫管理の方法を採用しているが、単品という単位での管理、作業手順の明確化、そこで優先される基準（販売データと商品の販売期間）の明確化、といった点ではSやDと同じである。 つまり、Sにおいても営業の過程管理が採用されているといえるのである。
では、このように流通企業が営業活動で過程管理を採用すると、どのようなメリットがあるのだろうか。 まず、過程管理は営業活動を組織成員に透明化・明確化する。
そのことで組織全体での営業のノウハウを共有化することが可能になる。 成果型の営業体制をとり、しかも数人の有能な営業担当者によって支えられている組織の場合、それらの営業担当者が退職したり、他企業へ移った場合、その損害は膨大なものになる。
そのような事態を避けるのに、営業のベストプラクティスを組織的に共有することは有効である。 また、ベストプラクティスの組織的共有は不振店対策にも役立つ。
このような営業ノウハウの組織的共有を可能にすることが営業の過程管理の第一のメリットである。 営業活動の過程を明らかにすることで、営業活動の機敏な修正・変更が可能になる。
どの活動が市場の動きに適合していて、どの活動がしていなかったか、明らかにすることが容易になる。 成果型管理では営業活動の中身が不透明なため、各営業担当のどの部分が市場に不適合であったか検討することが難しいのと対照的である。
営業の過程を明確化することで、そこでの活動をいくつかの段階に分割化することが可能になり、そのことが組織での分業を可能にする。 時に、発注、在庫管理、販売活動といった活動を一人ですべて行うよりも、Sのように、それぞれの活動を別の者が行うことが適切である場合もある。
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まず、Sでも単品という単位で商品が管理されている。 本社のバイヤーが買い取った商品はアイテム別、サイズ別に管理されている。
そして物流センターから各店舗に配送した商品をコントローラーと呼ばれる専門部隊が管理する。 コントローラーはどの店でどのアイテムのどのサイズが売れているというデータを参照して、売れそうな店に他の店から商品を移す。
例えば、ある店舗で売れ行き好調な商品があれば、その店舗に商品を集中的に流す。 逆に売れ行きの悪い商品は売れる可能性のある店舗へと移したり、値下げをして売りさばいていく。
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そのような作業に煩わされず、販売業務だけに専念する。 これは、店舗の従業員に発注や在庫管理を担わせるSのものとは異なる仕組みである。
そして、Sでは、分業されたそれぞれの作業内容についてできるだけ単純化を図っている。 それによって、あまり訓練を行わなくても、誰にでもその作業を実行してもらうことが可能になるからである。
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そのような事態を避けるのに、営業のベストプラクティスを組織的に共有することは有効である。 また、ベストプラクティスの組織的共有は不振店対策にも役立つ。
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どの活動が市場の動きに適合していて、どの活動がしていなかったか、明らかにすることが容易になる。 成果型管理では営業活動の中身が不透明なため、各営業担当のどの部分が市場に不適合であったか検討することが難しいのと対照的である。
営業の過程を明確化することで、そこでの活動をいくつかの段階に分割化することが可能になり、そのことが組織での分業を可能にする。 時に、発注、在庫管理、販売活動といった活動を一人ですべて行うよりも、Sのように、それぞれの活動を別の者が行うことが適切である場合もある。
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